Agilität – Auf dem Weg zur Höchstleistung

Tempo und Agilität: Das sind zwei der herausragenden Merkmale des PC-24. Eigenschaften, die auch im Unternehmen selbst je länger, desto unverzichtbarer werden.

Wer die innovativsten Flugzeuge der Welt bauen will, braucht die innovativsten Entwicklungsmethoden. Dies scheint auf den ersten Blick ziemlich einfach und überaus einleuchtend zu sein. Beim zweiten Blick wird jedoch verständlich, dass sich letztlich eine ganze Unternehmenskultur wandeln muss, um mit der immer rasanter werdenden digitalen Transformation Schritt zu halten. Dies besonders, um stets schneller zu sein als unsere Konkurrenz. Klassische Top-Down-Methoden eignen sich denkbar schlecht, um das Innovationstempo hochzuhalten. Es braucht neue Denkmuster, um exzellent zu werden und vor allem eines zu erreichen: Agilität.

Agilität bereits verinnerlicht

Zu den Abteilungen, welche dieses Prinzip vor mehr als drei Jahren umgesetzt und sämtliche Abläufe darauf ausgerichtet haben, zählt die Informatikabteilung «Softwareentwicklung» rundum deren Chef Michael Matefi. Hier werden laufend digitale IT-Lösungen für interne und externe Stakeholder entwickelt – ein wichtiger Beitrag, um letztlich die innovativsten Flugzeuge ihrer Klasse mit Hilfe innovativer und digitaler Prozesse zu bauen. Wobei der Begriff «Chef» in einem agilen Team nichts verloren hat. Vielmehr tritt hier die Führungskraft innerhalb des Teams als «Servant Leader» auf. Dabei gibt er nicht den Takt vor und kontrolliert, sondern legt unter anderem die Visionen und strategischen Stossrichtungen fest und steht im methodischen Bereich als unterstützende Kraft zur Seite. Reine Entwicklerteams existieren innerhalb der Softwareentwicklung Abteilung nicht mehr. Vielmehr setzen sich die Teams durch alle notwendigen Disziplinen wie Support-Mitarbeitende, Tester und Architekten zusammen. Eine solche Zusammensetzung erlaubt es, dass ein so genanntes IT-Product-Team sämtliche Arbeiten selbständig erledigen kann. Dabei wird von «Empowered Teams» gesprochen, welche rundum eigenständig unterwegs sind. Wichtig ist dabei, den Fokus stets auf die Kundschaft und deren sich laufend ändernden Ansprüche zu setzen. Während die interne Kundschaft von Beginn an Teil des Teams ist und den Entwicklungsprozess von Anfang bis Ende begleitet, nimmt bei externer Kundschaft der Product Manager eine zentrale Rolle ein. Er tritt als «Anwalt des Kunden» auf und lässt dessen Wünsche und Anforderungen in das Entwicklungsteam einfliessen. «Nur wenn wir entsprechend agil unterwegs sind, können wir rasch auf neue Anforderungen reagieren und innovative Lösungen anbieten, welche die Erwartungen unserer Kunden übertreffen», sagt Michael Matefi.

Klare Struktur anstelle Planlosigkeit

Auch wenn es auf den ersten Blick so scheinen mag: Agilität ist alles andere als ein planloses Chaos, bei dem alle Beteiligten unstrukturiert vorgehen. «Vielmehr sind hohe Disziplin und klare Fokussierung zentrale Voraussetzungen», betont Michael Matefi. «Zudem muss ich als Servant Leader genau einschätzen können, welche Kompetenzen und Charakteren in einem Team vorhanden sein müssen und welche Voraussetzungen es braucht, damit die Leute bestmöglich zusammenarbeiten können.» Idee sei es letztlich, die Kreativität, das enorme Know-how und das Herzblut jeder und jedes Einzelnen nutzen zu können, damit sich das Team iterativ an eine optimale Lösung heranarbeiten könne, fügt Matefi hinzu. Zudem fordern sich die Teams laufend gegenseitig heraus, um stetige Verbesserung zu erzielen. Sie führen Retrospektiven durch, um ihre Zusammenarbeit zu evaluieren – mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und Steigerung der Effektivität. In der Scrum-Methodik wird das sogenannte Eisenhower-Prinzip angewendet, um regelmässig die Dringlichkeit und Wichtigkeit von Aufgaben abzuwägen und die nächsten Schritte zu definieren. Dies geschieht nicht nur beim täglichen Standup Meeting, sondern auch beim Sprint Planning, welches alle zwei Wochen stattfindet. Beim Sprint Planning werden nicht nur Anforderungen oder Schwerpunkte gegeneinander abgewogen. Vielmehr werden gemeinsam die Ziele des nächten Sprints definiert und ein Fokus gesetzt. Unter einem Sprint ist ein Planungs-Zyklus zu verstehen, welcher die Arbeitspakete für die nächsten zwei Wochen festlegt und terminiert.

Agiles Mindset als Basis

Die Einführung von Agilität erfordert nebst der neuen Herangehensweise einen umfassenden Kulturwandel; eine neue Denkweise der Mitarbeitenden, um sie für den laufenden Weg zu begeistern oder zumindest zu befähigen. Eine wichtige Basis dafür bildet das «Agile Manifest». Dieses umfasst vier Grundprinzipien:

• Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
• Ein/e funktionierende/s Produkt/Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
• Die Zusammenarbeit mit der Kundschaft ist wichtiger als die Vertragsverhandlung.
• Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines strikten Plans.

Die Kombination solcher Prinzipien führt zu einem neuen und flexiblen Mindset der gesamten Belegschaft.

Selbstorganisierte Teams im Gesamtunternehmen

Michael Matefi betont, dass die Abteilung Softwareentwicklung bezüglich Agilität keineswegs ein Inseldasein im Unternehmen friste. «Auch diverse andere Teams, wie die Fabrikation sind ähnlich aufgestellt und arbeiten schon länger nach den agilen Prinzipien.» Das zeige, dass das Prinzip des ständigen Hinterfragens und Priorisierens der selbstorganisierten Teams bei Pilatus bereits ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur sei. Doch Michael Matefi ist überzeugt: «Nur wenn der bereits fortgeschrittene Kulturwandel weitergeht und nur wenn wir das Prinzip der Agilität im Unternehmen konsequent vorantreiben, wird der neue Ansatz seine volle Wirkung zeigen können.» Wir wollen unsere Energie in neue Arbeitsmethoden investieren und agile Methoden als Innovations-Booster nutzen und damit die Stellung des Unternehmens, als einen der unumstrittenen Innovationstreiber in der weltweiten Luftfahrtbranche, laufend stärken.

Digitale Gesamtspur statt parallele Systeme

Das vielleicht anschaulichste Beispiel für Agilität bei Pilatus ist die Less Paper Platform (LPP). Sie ist ein zentrales Element vom digitalen Arbeitsplatz in der Flugzeugmontage und hat Schnittstellen zu verschiedenen anderen Systemen und Prozessen innerhalb der Wertschöpfung. Verwendet wurde die Bezeichnung schon länger (etwa bei der 2015 eingeführten Electronical Production Instruction, EPI). Aus heutiger Sicht aber eher als bedeutungsloser Oberbegriff für diverse Applikationen. Zwar im Sinne von «Less Paper», aber noch ohne einen eigentlichen Plattform-Charakter, der erst 2022 verwirklicht wurde.

Der grosse Wandel

Im Jahr 2022 wurde eine fundamental neue Software-Architektur entwickelt. Gleichzeitig wurde die heutige Plattform geschaffen, auf der verschiedene Projekte zusammengeführt wurden. Dazu zählen die elektronischen Arbeits- und Prüfprotokolle (EAP), die Open-Work-List (EOWL) sowie die A-Inspection-List (EAIL) zur internen Qualitätsoptimierung. Statt parallel können die Einzelsysteme im Sinne einer digitalen Gesamtspur ganzheitlich angewendet werden. Neue Anwendungen können nun vom modernen Unterbau profitieren und Drittanwendungen können besser angebunden werden.

Laufend zu diesen Änderungen wurden neu fixe Entwicklungsteams geschaffen. Anstelle diverser externer Software Anbietern, arbeitet Pilatus aktuell mit einem Anbieter und den stets gleichen Fachpersonen zusammen, die das Unternehmen bestens kennen.